Der Nachfrageschub nach der Krise hat zu
einer Phase der „fetten Jahre“ mit Rekordergebnissen in 2010 für
viele Unternehmen der Chemieindustrie wie BASF, Lanxess oder Wacker
geführt. Der Verband der Chemischen Industrie rechnet auch 2011 mit
neuen Rekordwerten für Produktion und Umsatz. Dennoch hat sich, über
ein Jahrzehnt gesehen, das Branchenwachstum verlangsamt und die
Bruttomarge ist signifikant unter Druck geraten. Die Chemieindustrie
braucht neue Wachstumsfelder, um diesen Trend aufzuhalten oder gar
umzukehren. Ein Ansatzpunkt dafür ist laut Deloitte-Studie „End
Market Alchemy“ die Fokussierung auf Endmärkte – dort, wo Megatrends
wie Klimawandel oder Urbanisierung sogenannte „Unmet Needs“ oder gar
neue Segmente wie Nutraceuticals entstehen lassen, was den Bedarf
nach Nahrungsmitteln (Nutrition) mit aktiver Gesundheitswirkung
widerspiegelt. Die Analyse von 3.000 Endmarktunternehmen ergab, dass
diese neuen Märkte und die Endmärkte mit der größten Nähe zum
Endkunden wie Personal Care am profitabelsten sind. Deshalb ist es
konsequent, dass die Chemieindustrie zukünftig ihre Perspektive von
der nächsten Wertschöpfungsstufe auf die Endmärkte erweitert und ihre
Geschäftsmodelle entsprechend anpasst. Endmärkte erwarten nachhaltige
Lösungen. Das erfordert von der Chemieindustrie, abgesehen von reinen
Commodity-Segmenten, einen Wandel vom traditionellen Produktdenken
hin zur Konzentration auf Lösungen basierend auf Endkundenwünschen.
„Nach Jahren der Kostenreduzierung werden neuerliche Anstrengungen
der F&E- sowie Gemeinkostenoptimierung nicht mehr die notwendigen
Erträge bringen, um die fortschreitende Margenerosion in der
Chemieindustrie ausgleichen zu können. Vielmehr steht die Erhöhung
dieser Ausgaben für Entwicklung und Vermarktung ausgewählter Lösungen
zur Disposition, um stärker an der Wertschöpfung der eigenen Produkte
partizipieren und von den Megatrends profitieren zu können“, erklärt
Kai Göbel, Director Manufacturing bei Deloitte.
Dynamik der Märkte erkennen
In welche Lösungen ein Chemieunternehmen investiert, hängt unter
Berücksichtigung der eigenen Ausgangssituation von der Attraktivität
einzelner „Unmet Needs“ und der Endmärkte ab. Vor jeder
Investitionsentscheidung steht daher die präzise Marktanalyse: Die
Untersuchung von 16 Endmärkten und 55 Segmenten im Hinblick auf ihre
finanzielle Performance in der letzten Dekade, ihr Verhalten in und
nach der Krise und ihre erwartete Entwicklung auf regionaler Basis
ergab, dass lediglich die Life-Science-orientierten Märkte wie
Pharma, Personal Care, Nutrition und Agrarindustrie in der Krise eine
stabile Nachfrage bewiesen haben. Alle anderen Endmärkte, mit
Ausnahme von Papier, Textil, Automobil (Nordamerika) und Bau (Europa,
Nordamerika), haben nach einer Leidenszeit in der Krise das
Vorkrisenniveau erreicht. Getrieben durch den Boom in Asien wird für
die Bauindustrie, den größten Markt für die Chemieindustrie, im
globalen Vergleich bis 2014 das stärkste Wachstum erwartet.
„Unmet Needs“ aus Megatrends identifizieren
Megatrends können zu radikalen Veränderungen in Endmärkten führen:
Einige Megatrends beeinflussen dabei bestehende Märkte, während
andere das Potenzial haben, komplett neue Marktsegmente zu schaffen.
In der Bauindustrie beispielsweise führen in den westlichen Ländern
die Megatrends Klimawandel, Ressourcenknappheit, Urbanisierung und
demografischer Wandel zu verschärfter Regulierung und zu einem
verstärkten „Grün-Bewusstsein“ im Konsumentenverhalten. Dabei
entstehen „Unmet Needs“ wie biobasierte, biologisch abbaubare und
energieeffiziente Baumaterialien, Solarziegel, nanoverstärkter Stahl
bzw. Aluminium oder staubabweisende Schutzlacke, die Korrosion
vermeiden und gleichzeitig als Designeffekt die Farbe verändern
können.
Entscheidungsgrundlagen schaffen
Dezidierte Modelle strukturieren die Identifikation und Auswahl
von „Unmet Needs“ und unterstützen bei der Identifikation von neuen
Märkten. Die Verschiebung von Werten innerhalb der
Wertschöpfungskette einer Industrie wird in diesen Modellen genauso
berücksichtigt wie die Komplexität und das Risiko der Zusammenarbeit
eines Chemieunternehmens mit entsprechenden Märkten. Die Modelle
zeigen auch, welche Fertigkeiten notwendig sind und wie diese in
Geschäftsmodellen orchestriert werden, um passende Lösungen für
„Unmet Needs“ optimal im Markt zu positionieren.
Die vier wichtigsten Fertigkeiten für die Ausgestaltung der
Geschäftsmodelle sind kollaborative Innovation, Industriemarketing,
wertorientiertes Verkaufen und integrierte bzw. differenzierte Supply
Chains. Nachhaltigkeit ist ein wesentlicher Treiber von vielen „Unmet
Needs“ und gleichzeitig hat sich die Chemieindustrie den Ruf
erarbeitet, nachhaltige Lösungen zu liefern. Um diese Position
versilbern zu können, wird Nachhaltigkeit als wesentliche Komponente
beim Design der Geschäftsmodelle ergänzt.
„Die chemische Industrie kann Lösungen für zahlreiche –Unmet
Needs– liefern und sich dadurch zusätzliche Wachstumspotenziale
erschließen. Entscheidend ist, dass die Chemieunternehmen ein gutes
Verständnis für ihre Endmärkte aufbauen und die genannten
Fertigkeiten zum Design der Geschäftsmodelle weiterentwickeln“,
resümiert Kai Göbel.
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Ende
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